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ERP項目如何發揮“能人”價值?

2018/10/29 11:00:35 |  186次閱讀 |  來源:網友轉載   【已有0條評論】發表評論

我在企業里實施ERP項目時,經常會遇到這些“能人”。他們仗著在企業中資格老、受總經理的器重,在ERP項目實施的過程中,只知道大呼小叫;一遇到困難時,就怨天怨地,只怪軟件的不好,從來不知道自我檢討,怕檢討在手下面前沒有面子。下面對員工看著自己的領導不配合,也就跟風反對ERP項目。結果,好好一個ERP項目,結果在一兩個“能人”的影響下,鬧得這個公司烏煙瘴氣。

   本來應該說,“能人”是企業的頂梁柱,是ERP項目的核心力量。那為什么能人反而成為ERP項目的害群之馬,ERP項目的最大阻礙呢?這主要跟能人的心態相關,或者根企業的管理方法有關。

  “能人”缺點一:聽不進不同的意見

  很多企業為了留住人才,往往把人才當作菩薩一般來供養。如此,就養成了能人自傲的性格特點。能人若在企業中,太過于被重視,就會產生一種“個人英雄主義”;有了個人英雄主義后,就再也聽不進不同的聲音了。

  我曾經有個客戶,企業花重金從其他企業挖來一個財務管理總監。企業對其非常的尊重,企業任何的決策,都要向其請教。甚至,連總經理在企業的公開場合,都稱之為老師。所以,這個財務總監在公司里,也難免財大氣粗,聽不進一句反對的話。又因為其原先的企業,實施過ERP項目,所以,當我的客戶要實施ERP項目時,這個財務總監理所當然就當了ERP項目的復雜人。但是,我們都知道,ERP項目跟財務管理項目不同,對于制造企業來說,ERP項目的重點在于生產管理與成本控制方面,而不在于財務管理。但是,這個財務總監明顯沒有認識到這一點。從ERP項目需求調研開始、到后續的流程重組、系統培訓、模擬運行時,他都把重點放在了財務管理上,對于生產管理上,關心甚少。當我跟生產經理一起向他反映,這么做是不行的,但是,財務總監根本聽不進去,依舊我行我素。結果可想而知,好好的一個ERP軟件,結果最后就被當作了一個財務管理軟件。而且,因為在ERP系統中,財務管理軟件的相關單據都是從生產、采購、倉庫等管理模塊轉換過來的,這些模塊利用的不好,財務管理模塊想要運行的順利的話,也是非常困難的。最后,當系統運行上線一段時間后,財務總監才認識到自己的錯誤。因為不重視其他模塊,特別是生產管理模塊的功能,導致這些模塊轉換過去的單據,錯誤百出。最后不得不把重心再次轉移到生產等模塊上來。客戶在ERP項目的道路上,走了不少的冤枉路。

  “能人”缺點二:瞎指揮

  能人還有一個特點,就是喜歡逞強。即使對自己不熟悉的領域,也會不負責任的發表的建議。其實,我們做信息化的,最怕的不是那些對于信息化一竅不通的員工,甚至連電腦都不會用的員工也不是我們的心頭之患;我們最怕的是什么,是那些對信息化管理懂一點點、但是又不是很精通的企業高級管理人才。因為這些人,往往死要面子,可能他們在其他方面上確實有才能,能夠獨當一面;但是,對于信息化管理方面,他們可能只有半桶水,可是,他們偏偏要把自己當成滿桶水,要把自己當作專家。結果,在自己不熟悉的領域上,也瞎指揮。如上面的財務總監當ERP項目負責人的話,若現在有管一個入庫單是由倉庫來做還是由采購來做的問題上,爭議不下,讓財務總監裁決。財務總監會怎么說呢?他會說,他先讓采購入吧,若采購入了一段時間不行的話,那再讓倉庫入好了。他這是把企業的管理流程當作什么了,把企業當作試驗場了,不經過分析認證,就先讓別人試著做? 這是非常不負責任的做法,是瞎指揮。若ERP所有有爭議的流程,都如此讓員工先試試,不行再換,那ERP項目要到何時才能結束? 這兩個字“試試”,要給ERP項目帶來多少額外的成本?

  

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