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项目组合管理实践经验

2018/10/30 12:12:32 |  350次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

IT企业像是一辆法拉利跑车,CIO就是跑车的引擎,可以随时地决定汽车能否行驶;企业的领导是驾驶员,决定着跑车行向何方;另外,企业的各部门的经理则是跑车得乘客,作为乘客,他们会随意带上自己的有用的物品坐上跑车。这些物品就是本文中讲到的各中各样的IT项目。例如,财务部需要一套新的公司系统;销售部需要一套新?#30446;?#25143;关系管理(CRM)软件;市场部需要提升商?#30331;?#25253;能力(Business Intelligence Capabilities);业务部需要自己的一套新的更具吸引力的网络订?#21512;低车?#31561;。面对这些项目,我们说CIO是跑车的引擎,是企业目标实现的关键,并不过分。因为正是这些各样的IT项目促进了企业的目标的实现和发展,而CIO是项目实现成功的重中之重。

在一家咨询公司的最近的一项调查中显示,在2006年,增加项目预算消?#35757;腎T企业数目比2005年增加近一倍,而在企业项目中只有5%的比例按计划完成。虽然增加了预算,但事与愿违,大多数企业的IT项目仍不能逃避延期之苦。项目的申请、更改等都需要上层领导拍板,甚至是同等级别的经理也会对CIO之?#21482;?#33050;,而这往往会耽误一些宝贵的时间。

笔者认为其中困?#35757;?#20851;键就是CIO的IT项目团队资源是有限的,不可能同时完成所有的项目,如果不分侧重,IT的目标以及各种预算将会被停?#20572;?#21183;必影响到项目的效益性。同时,CIO还要面对增加IT系统安全性以及由于权力所限,不得不服从的一些复杂的企业管理流程。

  同时在这项调查中也指明80%的IT企业,其中有许多国内较大的IT企业,存在项目运作的问题——成本超支,项目失败等类似的问题。这项调查中显示造成这种后果的主要原因是企业缺乏有效的多IT项目管理、质量控制以及项目的审查程序。笔者认为,如果要提高多项目运作中的效率和效用,在开始实施企业中多个IT项目之前,作为CIO必须要建立一套有效的设定项目优先权、部门经理间沟通、以及如何战略性使用这些IT项目?#28304;?#36827;企业目标实现的程序。这在企业的多IT项目管理中十分重要。

  由此可见许多IT公司的多项目实施过程中,CIO需要更有效率、可?#20013;?#30340;多IT项目管理。目的就是能够清晰地划分项目中的成员角色、责任、以及优先权,更进一步地使企业优化决策?#38382;?#20197;及适应IT行业的特点。

  在此笔者想就?#21672;?#23454;践提出一些具体的建议,希望能对各位CIO们有所帮助。

  1、获得对项目的拥有权。

  这里所说的拥有权,是希望CIO能够真正的实现对IT项目的所有进程的管理和决策权。有很多?#34892;T企业中,虽然指明自己的CIO是IT项目管理者,但这只是赋予了法定权力。为使项目成功,只有这种权力是完全不够的,CIO需要一些隐性的权利,比如各企业部门经理的合作,信息交流等。这些隐性权利有时比在明处的法定权力更有力。

  建议各位CIO在项目开始前能够识别出项目所需要涉及到的部门,并使这些部门的经理成为项目的建议者、审查者以及项目正式审批小组的成员,?#27604;唬?#25105;们可以为其中的决策权重作一些细致的处理,这要依据企业的具体环境了。

  2、仔细将项目分组

  我们都知道,当CIO面临多项目时,最方便的管理方法是将项目分组。分组的原则其实就是按照一定的分类将项目分成小组。现实中,我们常用的类别会依据IT企业的具体项目而分,比如外包项目,OEM项目,自主研发项目等。在这里,笔者想介绍一种自己使用过的一种方法——按照项目的企业性质来分。

  这里提到项目的企业性质,笔者认为可以分为企业基础项目、企业提升项目、企?#30331;?#27839;项目。具

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