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項目組合管理實踐經驗

2018/10/30 12:12:44 |  338次閱讀 |  來源:網友轉載   【已有0條評論】發表評論

IT企業像是一輛法拉利跑車,CIO就是跑車的引擎,可以隨時地決定汽車能否行駛;企業的領導是駕駛員,決定著跑車行向何方;另外,企業的各部門的經理則是跑車得乘客,作為乘客,他們會隨意帶上自己的有用的物品坐上跑車。這些物品就是本文中講到的各中各樣的IT項目。例如,財務部需要一套新的公司系統;銷售部需要一套新的客戶關系管理(CRM)軟件;市場部需要提升商業情報能力(Business Intelligence Capabilities);業務部需要自己的一套新的更具吸引力的網絡訂購系統等等。面對這些項目,我們說CIO是跑車的引擎,是企業目標實現的關鍵,并不過分。因為正是這些各樣的IT項目促進了企業的目標的實現和發展,而CIO是項目實現成功的重中之重。

在一家咨詢公司的最近的一項調查中顯示,在2006年,增加項目預算消費的IT企業數目比2005年增加近一倍,而在企業項目中只有5%的比例按計劃完成。雖然增加了預算,但事與愿違,大多數企業的IT項目仍不能逃避延期之苦。項目的申請、更改等都需要上層領導拍板,甚至是同等級別的經理也會對CIO之手劃腳,而這往往會耽誤一些寶貴的時間。

筆者認為其中困難的關鍵就是CIO的IT項目團隊資源是有限的,不可能同時完成所有的項目,如果不分側重,IT的目標以及各種預算將會被停滯,勢必影響到項目的效益性。同時,CIO還要面對增加IT系統安全性以及由于權力所限,不得不服從的一些復雜的企業管理流程。

  同時在這項調查中也指明80%的IT企業,其中有許多國內較大的IT企業,存在項目運作的問題——成本超支,項目失敗等類似的問題。這項調查中顯示造成這種后果的主要原因是企業缺乏有效的多IT項目管理、質量控制以及項目的審查程序。筆者認為,如果要提高多項目運作中的效率和效用,在開始實施企業中多個IT項目之前,作為CIO必須要建立一套有效的設定項目優先權、部門經理間溝通、以及如何戰略性使用這些IT項目以促進企業目標實現的程序。這在企業的多IT項目管理中十分重要。

  由此可見許多IT公司的多項目實施過程中,CIO需要更有效率、可持續的多IT項目管理。目的就是能夠清晰地劃分項目中的成員角色、責任、以及優先權,更進一步地使企業優化決策形式以及適應IT行業的特點。

  在此筆者想就親身實踐提出一些具體的建議,希望能對各位CIO們有所幫助。

  1、獲得對項目的擁有權。

  這里所說的擁有權,是希望CIO能夠真正的實現對IT項目的所有進程的管理和決策權。有很多中小IT企業中,雖然指明自己的CIO是IT項目管理者,但這只是賦予了法定權力。為使項目成功,只有這種權力是完全不夠的,CIO需要一些隱性的權利,比如各企業部門經理的合作,信息交流等。這些隱性權利有時比在明處的法定權力更有力。

  建議各位CIO在項目開始前能夠識別出項目所需要涉及到的部門,并使這些部門的經理成為項目的建議者、審查者以及項目正式審批小組的成員,當然,我們可以為其中的決策權重作一些細致的處理,這要依據企業的具體環境了。

  2、仔細將項目分組

  我們都知道,當CIO面臨多項目時,最方便的管理方法是將項目分組。分組的原則其實就是按照一定的分類將項目分成小組。現實中,我們常用的類別會依據IT企業的具體項目而分,比如外包項目,OEM項目,自主研發項目等。在這里,筆者想介紹一種自己使用過的一種方法——按照項目的企業性質來分。

  這里提到項目的企業性質,筆者認為可以分為企業基礎項目、企業提升項目、企業前沿項目。具

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